Strategie Planung
Im Rahmen der strategischen Planung wird eine umfassende Bestandsaufnahme der Marktseite, der internen Potenziale und der Wettbewerbsstrukturen durchgeführt. Das alte Prinzip „Structure follows strategy“ hat ausgedient. Aktuelle Forschungsarbeiten belegen klar, dass diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sind, denen es gelingt, Marktseite und interne Ressourcen optimal aufeinander abzustimmen.
Umsetzung
Wir denken bei der strategischen Planung vom Ergebnis her.
>> Es ist nicht die Analyse die wichtig ist, sondern das „so-what“. <<
Auf der Gesamtunternehmensebene kommt es vor allem darauf an, die Kombination der einzelnen Geschäftseinheiten optimal aufeinander abzustimmen. Im Ergebnis stehen daher Zukäufe, Verkäufe und die Hebung von Synergien im Mittelpunkt.
Als Werkzeuge bieten sich die Portfolioanalysen der ersten, zweiten und dritten Generation an. Die erste Generation (auch bekannt als BCG und MCKinsey Matrix) vergleicht Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke miteinander. Ziel ist ein Mittelausgleich zwischen den einzelnen Einheiten. Diese Matrizen vernachlässigen allerdings die Beziehung zwischen Muttergesellschaft und Strategischen Geschäftseinheiten. Um diesen Mangel zu beseitigen, berücksichtigen die Matrizen der 2. Generation gezielt den Parenting Advantage. Eine Gesellschaft sollte nur dann zum Portfolio gehören, wenn sie gemeinsam mit der Muttergesellschaft mehr Wert schaffen kann als wenn Sie zu einem anderen Eigentümer gehören würde. In der dritten Generation werden dann zusätzlich noch Risikoaspekte mit berücksichtigt. In immer volatileren Märkten kann eine Geschäftseinheit mit mittlerer Performance aber geringem Risiko ein wichtiger Bestandteil des Portfolios sein.
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Durchsetzung
Es gilt die Marktchancen optimal mit den eigenen Ressourcen abzugleichen. Auf der Marktseite müssen Marktgröße, Marktwachstum, Kundentrends, Wertreiber in der Industrie, etc. genau verstanden sein.
Auf der Ressourcenseite müssen die Kernkompetenzen und die Wettbewerbsvorteile herausgearbeitet werden. Sinnvoll sind auch Kennzahlen, um die Vergleichbarkeit der einzelnen SGE sicherzustellen.
Innovationen sind der Schlüssel zum Wachstum. Intensiver globaler Wettbewerb, geringes Wirtschaftswachstum und gesättigte Märkte stellen viele Branchen und Unternehmen vor neue Herausforderungen. Es wird zunehmend schwieriger, Marktanteile zu halten oder gar auszubauen.
Die Förderung von Innovationen muss als zentrales Element in die Unternehmensstrategie eingebunden werden, um nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum zu ermöglichen.
Erreichen des Ziels
Um in einem ersten Schritt Wachstums- und Innovationspotenziale zu identifizieren, bedarf es einer ganzheitlichen Betrachtung von Marktumfeld und unternehmensinternen Faktoren. Dazu gehören auf der einen Seite die Analyse von Kunden, Wettbewerbssituation und Entwicklungen in bestehenden und angrenzenden Märkten. Auf der anderen Seite ist es notwendig, ein umfassendes Bild von Strukturen, Prozessen, Ressourcen und Fähigkeiten innerhalb des Unternehmens zu erhalten. Aus der Verbindung dieser beiden Sichtweisen ergibt sich eine Longlist möglicher Ansatzpunkte für die Strategieentwicklung.
Ausgehend von der vorangegangenen Bestandsaufnahme werden Wachstumsfelder priorisiert und die Innovationsstrategie abgeleitet. Dabei sind zentrale Fragestellungen: Welche Märkte und Geschäftsfelder sollen fokussiert werden? Auf welcher Ebene sollen Innovationen besonders vorangetrieben werden? Wie kann die Innovationskraft im gesamten Unternehmen gesteigert werden?
Zur effektiven Implementierung der Strategie ist es erforderlich, Organisationsstruktur, Prozesse und Ressourcen auf die strategischen Ziele auszurichten und dabei, im Hinblick auf zukünftige Veränderungen der äußeren Gegebenheiten, ein gewisses Maß an Wandlungsfähigkeit und Flexibilität sicherzustellen. Mit Hilfe von geeigneten Controllinginstrumenten wird eine erfolgreiche Umsetzung ermöglicht und Ziele können bei Bedarf nachjustiert werden.
Ziel einer effektiven Wachstumsstrategie ist die Entwicklung spezifischer Kompetenzen und Fähigkeiten, die es dem Unternehmen ermöglichen Marktpotenziale auszuschöpfen, Kundenbedürfnisse zu befriedigen und sich dabei klar vom Wettbewerb abzugrenzen. Dazu ist es notwendig, Innovationspotenziale nicht nur auf der Produktebene zu suchen, sondern auch Elemente wie Service-Angebote, Kundenansprache, Distribution, Prozesse, Organisation und Geschäftsmodell in die Betrachtung einzubeziehen.
Strategie Goal
Die Entwicklung einer erfolgreichen Go-to-Market Strategie setzt ein klares Bild über das Angebot und dessen Nutzenversprechen, sowie eine strategische Marktsegmentierung mit anschließender Bewertung und Auswahl der attraktiven Zielsegmente voraus. Daraus ergeben sich Implikationen für die Auswahl geeigneter Vertriebskanäle und eine entsprechende Marketingkommunikation. Mit einer erfolgreichen Go-to-Market Strategie wird dem Kunden ein Mehrwert geschaffen, der gesteigerte Loyalität und im Idealfall dauerhafte, intensive Geschäftsbeziehungen nach sich zieht.
Change
Die geeigneten Marketing- und Vertriebsinstrumente können sich zwischen den verschiedenen Kunden- und Produktsegmenten signifikant unterscheiden, daher ist zunächst eine eingehende Analyse und klare Abgrenzung von Marktsegmenten notwendig. Anhand unterschiedlicher Kriterien können die Segmente im Hinblick auf Marktattraktivität und Produktfit bewertet und anschließend priorisiert werden.
Für die einzelnen Zielsegmente können individuelle Angebotsportfolios definiert und der optimale Vertriebskanal gewählt werden. Dabei gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Optionen, vom Direktvertrieb durch den Außendienst oder über einen eigenen Onlineshop bis hin zu mehrstufigen Vertriebsprozessen mit zwischengelagerten Groß- und Einzelhändlern. Bei der Auswahl der Vertriebskanäle sollten verschiedene Faktoren wie die Größe des Zielsegments, die Komplexität des Angebotes und das Markenimage berücksichtigt werden.
Entscheidend für den Erfolg der Strategie sind eine konsequente Kundenorientierung und die Integration aller marktgerichteten Funktionen. Produktmanagement, Pricing, Marketing und Kommunikation, Vertrieb und Aftersales Support müssen gemeinsame Ziele verfolgen und ihre Aktivitäten dahingehend abstimmen. Nur durch übergreifende Prozesse und effektiven Informationsaustausch können konsistente Maßnahmen ergriffen und eine gelungene Umsetzung gewährleistet werden.