Strategieberatung

Strategie Planung

Im Rahmen der strategischen Planung wird eine umfassende Bestandsaufnahme der Marktseite, der internen Potenziale und der Wettbewerbsstrukturen durchgeführt. Das alte Prinzip „Structure follows strategy“ hat ausgedient. Aktuelle Forschungsarbeiten belegen klar, dass diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sind, denen es gelingt, Marktseite und interne Ressourcen optimal aufeinander abzustimmen.

Umsetzung

Wir denken bei der strategischen Planung vom Ergebnis her.

>> Es ist nicht die Analyse die wichtig ist, sondern das „so-what“. <<

Auf der Gesamtunternehmensebene kommt es vor allem darauf an, die Kombination der einzelnen Geschäftseinheiten optimal aufeinander abzustimmen. Im Ergebnis stehen daher Zukäufe, Verkäufe und die Hebung von Synergien im Mittelpunkt.

Als Werkzeuge bieten sich die Portfolioanalysen der ersten, zweiten und dritten Generation an. Die erste Generation (auch bekannt als BCG und MCKinsey Matrix) vergleicht Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke miteinander. Ziel ist ein Mittelausgleich zwischen den einzelnen Einheiten. Diese Matrizen vernachlässigen allerdings die Beziehung zwischen Muttergesellschaft und Strategischen Geschäftseinheiten. Um diesen Mangel zu beseitigen, berücksichtigen die Matrizen der 2. Generation gezielt den Parenting Advantage. Eine Gesellschaft sollte nur dann zum Portfolio gehören, wenn sie gemeinsam mit der Muttergesellschaft mehr Wert schaffen kann als wenn Sie zu einem anderen Eigentümer gehören würde. In der dritten Generation werden dann zusätzlich noch Risikoaspekte mit berücksichtigt. In immer volatileren Märkten kann eine Geschäftseinheit mit mittlerer Performance aber geringem Risiko ein wichtiger Bestandteil des Portfolios sein.

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Durchsetzung

Es gilt die Marktchancen optimal mit den eigenen Ressourcen abzugleichen. Auf der Marktseite müssen Marktgröße, Marktwachstum, Kundentrends, Wertreiber in der Industrie, etc. genau verstanden sein.

Auf der Ressourcenseite müssen die Kernkompetenzen und die Wettbewerbsvorteile herausgearbeitet werden. Sinnvoll sind auch Kennzahlen, um die Vergleichbarkeit der einzelnen SGE sicherzustellen.

Innovationen sind der Schlüssel zum Wachstum. Intensiver globaler Wettbewerb, geringes Wirtschaftswachstum und gesättigte Märkte stellen viele Branchen und Unternehmen vor neue Herausforderungen. Es wird zunehmend schwieriger, Marktanteile zu halten oder gar auszubauen.

Die Förderung von Innovationen muss als zentrales Element in die Unternehmensstrategie eingebunden werden, um nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum zu ermöglichen.

Erreichen des Ziels

Um in einem ersten Schritt Wachstums- und Innovationspotenziale zu identifizieren, bedarf es einer ganzheitlichen Betrachtung von Marktumfeld und unternehmensinternen Faktoren. Dazu gehören auf der einen Seite die Analyse von Kunden, Wettbewerbssituation und Entwicklungen in bestehenden und angrenzenden Märkten. Auf der anderen Seite ist es notwendig, ein umfassendes Bild von Strukturen, Prozessen, Ressourcen und Fähigkeiten innerhalb des Unternehmens zu erhalten. Aus der Verbindung dieser beiden Sichtweisen ergibt sich eine Longlist möglicher Ansatzpunkte für die Strategieentwicklung.

Ausgehend von der vorangegangenen Bestandsaufnahme werden Wachstumsfelder priorisiert und die Innovationsstrategie abgeleitet. Dabei sind zentrale Fragestellungen: Welche Märkte und Geschäftsfelder sollen fokussiert werden? Auf welcher Ebene sollen Innovationen besonders vorangetrieben werden? Wie kann die Innovationskraft im gesamten Unternehmen gesteigert werden?

Zur effektiven Implementierung der Strategie ist es erforderlich, Organisationsstruktur, Prozesse und Ressourcen auf die strategischen Ziele auszurichten und dabei, im Hinblick auf zukünftige Veränderungen der äußeren Gegebenheiten, ein gewisses Maß an Wandlungsfähigkeit und Flexibilität sicherzustellen. Mit Hilfe von geeigneten Controllinginstrumenten wird eine erfolgreiche Umsetzung ermöglicht und Ziele können bei Bedarf nachjustiert werden.

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